Digitale Transformation folgt digitaler Evolution

Expertenmeinung

Digitale Transformation folgt digitaler Evolution

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Digitale Transformation folgt digitaler Evolution

Auf der ganzen Welt haben die Unternehmen derzeit mit der Anpassung an die ständig neuen disruptiven Technologien zu kämpfen. Um heute noch wettbewerbsfähig bleiben zu können, konzentrieren sich die Führungskräfte auf Strategien, die eine Unternehmenskultur fördern, welche anpassungsfähige, innovative und agile Teams hervorbringt.

In einem solchen Kontext ist es nicht weiter überraschend, dass der Begriff „digitale Transformation“ zu einem Buzzword geworden ist, das alle geschäftlichen Aspekte von der Talentgewinnung und -bindung über das Marketing bis hin zur Analyse umfasst. Der einzige gemeinsame Nenner ist der Druck auf das Unternehmen, sich zu verändern und neue disruptive Werkzeuge einzuführen — und zwar so schnell wie möglich.

Der Begriff der digitalen Transformation ist irreführend, und wir sollten ihn nicht mehr verwenden.

Semantisch bedeutet er, mit einer einzigen Aktion eine deutliche Veränderung zu schaffen, durch die das Subjekt eine Wandlung vollzieht. Einfach ausgedrückt handelt es sich um eine einzigartige Reise mit einem klar definierten Ziel. Die Vorstellung zu transformieren ist aber nicht mehr realistisch und beschreibt eine überholte Weltanschauung, die ein Problem mit dynamischen Märkten hat. Früher war es möglich, mit einer großen Veränderung an turbulenten Märkten zu überleben, aber heute ist dies nicht mehr der Fall.

Die Unternehmen müssen jetzt das Konzept der „digitalen Evolution“ annehmen und verstehen, dass sie nur mit einem starken Bekenntnis zur ständigen Veränderung prosperieren können. Sich weiterzuentwickeln ist auch eine Art der Veränderung, wobei diese allerdings allmählich und stetig erfolgt. Dieser kleine, aber feine Unterschied kann sich enorm auf die Managementstrategie, Unternehmenskultur und auf die Best Practices auswirken.

Beispielsweise müssen auch regelmäßige Ergebnis- und Methodenbeurteilungen in die Prozesse aufgenommen werden. Dies entspricht einer ständigen Selbstreflexion ohne Angst davor zu haben, auch die Schwächen und Fehler zu ermitteln und das dahinterstehende System zu hinterfragen. Im Einstellungsprozess sollte der Schwerpunkt auf die Priorisierung von Bewerbern gelegt werden, die neben ihren sonstigen Qualifikationen anpassungsfähig und experimentierfreudig sind und mit Unsicherheit umgehen können.

Diese Kompetenzen sollten für alle Funktionen und alle Hierarchieebenen des Unternehmens in die jeweiligen Stellenbeschreibungen aufgenommen werden.

Kulturell, wird die Umstellung in erster Linie als eine Art Philosophie betrachtet: Das Management muss akzeptieren, mit einer kontinuierlichen Evolution zu leben. Dies ist unvereinbar mit der Kultur, bei die Elemente auf einer To-do-Liste abgehackt werden können, nachdem diese produziert worden sind. Stattdessen, müssen wir uns darüber bewusst werden, dass wir niemals mit der Veränderung „fertig“ sind, weil die Außenwelt den Unternehmen ständig Anpassungen abverlangen wird. Es bricht ein neues Zeitalter an, in dem wir den ununterbrochenen technischen Fortschritt akzeptieren anstatt bekämpfen müssen.

Die digitale Evolution findet sowohl im Unternehmen als auch im Privatleben statt; daher werden Lernprogramme zu einem zentralen Prozessbaustein. Wenn unsere Umgebung sich ständig im Fluss befindet, muss dies in der Verlängerung auch für uns gelten. Mit regelmäßigen Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung können die notwendigen Fähigkeiten sehr gut ständig aktuell gehalten werden.

Dies setzt eine Analyse des Unternehmensorganigramms voraus, damit die richtigen Positionen für die Verwaltung von Schulungsmaßnahmen eingerichtet werden können. Ich kann nicht oft genug wiederholen, dass die Mitarbeiter in ihrer Einstellung immer dem Management folgen werden: Wenn die Vorstandsebene kontinuierliches Lernen nicht als grundlegende Priorität sieht, werden es auch die Mitarbeiter nicht tun, was beim Learning wiederum zu geringerer Akzeptanz und zu niedrigeren Abschlussquoten führen wird.

Abschließend sollten wir auf einige Produktivitätskennzahlen eingehen, die den Schwerpunkt darauf legen permanente Produktionsergebnisse zu erzielen – ein überholtes Nebenprodukt der industriellen Revolution, das im Zeitalter des produzierenden Gewerbes durchaus seine Relevanz besaß.

Heutzutage wenden sich aber immer mehr Menschen den Wissensbranchen zu, und dort schadet die Vorgabe eines unerbittlichen Ergebnistempos dem geistigen Unternehmenskapital mehr als sie ihm nützt. Die Forschung hat gezeigt, dass sich das Gehirn regelmäßig erholen muss, um Kraft zu schöpfen und vor allem, um die neuen Informationen verarbeiten zu können. Derzeit wird in vielen Unternehmen mit einem unendlichen Strom von E-Mails und Meetings ständig Produktivität zur Schau gestellt, wodurch die kulturell bedingte Obsession der Überarbeitung und des dauernden Beschäftigtseins einzementiert wird.

Ein radikaler Ansatz wäre die Kultivierung von bewussten Pausenzeiten, in denen die Mitarbeiter über ihre eigene Leistung und die langfristigen strategischen Prioritäten des Unternehmens reflektieren könnten.

Das Überleben einer Spezies hängt von ihrer Anpassungsfähigkeit an die jeweilige Umgebung ab. Die digitale Transformation ist nicht mehr länger als Performancesteigerungsstrategie geeignet. Diejenigen Führungskräfte, die diesen fundamentalen Paradigmenwechsel im Managementdenken verstehen, können die Veränderungen anstoßen, die ihr Unternehmen im Informationszeitalter für die Bewältigung der neuen Anforderungen benötigt. In einer Ära der ständig neuen Antworten müssen wir standhaft weiter die richtigen Fragen stellen.

 


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