Man soll das Kind nicht mit dem Bade ausschütten

E-Book

Man soll das Kind nicht mit dem Bade ausschütten

Artikel
Man soll das Kind nicht mit dem Bade ausschütten
Unternehmen sind Systeme, darauf ausgerichtet, immer wieder einen spezifischen Kompetenztyp zu reproduzieren. Dem unterliegen in der Regel vertraute Routinen, Rollen, kulturelle Erwartungen und Profile, mit denen sich bei den gewohnten Aufgaben eine konsistente Leistung erzielen lässt. Mit solchen stabilen Strukturen können Unternehmen ihre Abhängigkeit von spezifischen Personen reduzieren und gleichzeitig weiter auf das Altbewährte setzen. Im Wesentlichen sind Unternehmen so aufgebaut, dass sie unverändert bleiben können. Manche Wissenschaftler behaupten sogar, dass ein Unternehmen eher untergehen würde als sich entscheidend zu wandeln (innovativer Unternehmensansatz).

Dabei sind sich die Führungskräfte im Unternehmen häufig darüber bewusst, dass bei großen disruptiven Phänomenen wie der Globalisierung und der Digitalisierung wesentliche Transformationen und strategische Erneuerungen von grundlegender Bedeutung seien. Die Managementebene ist außerdem mit dem Spannungsfeld zwischen der lang etablierten Betriebsstruktur und Innovation (Exploration) vertraut. Das Bewusstsein für die Stärke dieses Spannungsverhältnisses reicht allerdings häufig nicht dazu aus, in der Praxis beide Bereiche miteinander zu kombinieren — und dem Unternehmen damit einen zweigleisigen Ansatz zu ermöglichen.

Es gibt vier Herangehensweisen an einen zweigleisigen Unternehmensansatz:

  • Schaffung oder Erwerb einer separaten und selbstständigen Geschäftseinheit mit explorativem Schwerpunkt
  • Zuweisung einer speziellen Explorationszeit (z. B. ein Tag pro Monat)
  • Benennung von Mitarbeitern der Einheit, die sich explorativen Aufgaben widmen sollen
  • Aufbau einer Kultur, in der sich alle Mitarbeiter an der Exploration beteiligen und sich dazu befugt fühlen, die vorhandenen Arbeitsweisen zu hinterfragen, um neue Wertschöpfungsmöglichkeiten zu finden.

Die Führungsebene sollte sich mit allen diesen Ansätzen vertraut machen und sich dann für den geeignetsten entscheiden. Wenn beispielsweise in einem Unternehmen keine starke, auf Learning und Experimentieren ausgerichtete Kultur vorhanden ist, könnten Ansätze mit einer strukturellen Trennung wie die Einrichtung einer unabhängigen Einheit erfolgreicher sein. In einer solchen neuen Einheit könnten innovative Ideen gedeihen, ohne sofort dem Ertrags- und Gewinndruck zu unterliegen.

Als ganz besonders fruchtbar beim Umgang mit der digitalen Disruption könnte sich die Einrichtung einer separaten BU oder der Erwerb eines Start-up-Unternehmens erweisen. Dies hängt damit zusammen, dass sich die aktuellen Mitarbeiter häufig durch digitale Geschäftsmodelle bedroht fühlen und fürchten, ihre menschliche Arbeit könne automatisiert werden. Weiterhin fürchten sie die Hinterfragung ihres Wissens durch externes Expertenwissen, das über Crowdsourcing und Predictive Analysis (in die Zukunft gerichtete Analyse) gewonnen wird. Solche Maßnahmen werden daher wahrscheinlich auf große Widerstände stoßen.

Die Einrichtung und der spätere Ausbau eines internen digitalen Experiments ist ein Ansatz für die digitale Transformation, der mir in vielen Unternehmen begegnet ist. Es kommt aber zu Problemen, wenn die oberste Führungsetage entscheidet, dass das digitale Geschäftsmodell an die Stelle der traditionellen Arbeitsweisen eintreten soll. Wie können wir also diese wesentliche Transformation angehen? Eine Möglichkeit ist die komplette Schließung des traditionellen Unternehmens. Dabei besteht allerdings die Gefahr, Einiges an wertvollen Kompetenzen und vorhandenen Beziehungen einzubüßen. Ich empfehle einen dreistufigen Ansatz, mit dem die Unternehmen bei der Ausweitung ihrer digitalen Transformationsexperimente die jeweils besten Elemente aus der alten und der neuen Welt übernehmen können. Dabei werde ich mich auf digitale Experimente konzentrieren, die bei den unternehmerischen Entscheidungsfindungsprozessen und Innovationsprozessen eine Transformation bewirken.

Ich gehe von der folgenden Voraussetzung aus:

Die Grundüberzeugungen und -einstellungen in Bezug auf das Problemverständnis und die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen werden im Unternehmen breit geteilt. Die Entscheidungsträger sind sehr stark von diesen Glaubenssätzen und Einstellungen überzeugt.

Der erste Schritt hin zur Sicherung relevanter Unternehmenskompetenzen während des Erneuerungsprozesses ist die Einführung digitaler Versuche, bei denen diese fest verankerten Überzeugungen und Einstellungen nicht verletzt werden. Die digitalen Prozesse werden zwar ganz anders aussehen als die traditionellen, aber sie können immer noch in Einklang mit diesen Überzeugungen stehen. Um sich nun von ihren Überzeugungen lösen zu können, müssen die Führungskräfte mit ihren Teams einen Denkprozess über die gemeinsamen Einstellungen der Unternehmensmitglieder gegenüber dem Wissenserwerb in Gang bringen. Hier gilt es zu überlegen, wie beurteilt wird und ob etwas sinnvoll ist oder nicht.

In einem zweiten Schritt muss bei der Integration von Altem und Neuem ein Bewusstsein dafür entstehen, dass neue hybride Unternehmensstrukturen geschaffen werden müssen. Die neuen, explorativeren Prozesse müssen angepasst werden, damit die neuen Praktiken effizienter und skalierbarer werden. Beim Aufbau dieser neuen Hybridorganisation ist es wichtig, ein Übergangsteam zu gründen, in dem (a) alle Mitglieder der alten und der neuen Organisationen vertreten sind und (b) vernünftige Trade-offs ausgehandelt werden können. Mit einiger Wahrscheinlichkeit werden die Mitglieder der alten Organisation sich gegen die neuen Praktiken sträuben. Um diese Widerstände zu überwinden, können Sie zum Beispiel die Verwendung der neuen Vorgehensweise bei einigen Aufgaben erlauben, damit sich der Nutzen der neuen Ansätze zeigen kann. Wenn die Anhänger der alten Organisation ein Eigeninteresse entwickeln, werden sie die Verbreitung der neuen Praxis bei ihren Kolleginnen und Kollegen fördern.

Natürlich ist das alles einfacher gesagt als getan. Ein kritischer, dritter Teil des Ansatzes ist die Rolle, die der CEO und die anderen Seniorführungskräfte dabei spielen, eine klare Vision zu kommunizieren, sich für Veränderungen zu engagieren, die notwendigen Ressourcen zuzuweisen und die Messsysteme so anzupassen, dass das Erlernen neuer Praktiken belohnt wird. Nur, weil die Führungsebene ihre Transformationsvision klar kommuniziert, wird sie noch lange nicht von alleine zu Realität werden. Eine klare Ansage kann sich aber im tagtäglichen Umgang mit den Widerständen als vorteilhaft erweisen.

 


Erfolgreich Unternehmen transformieren

Weiterlesen

NEWSLETTER

Immer gut informiert sein !