Messung der Trainingswertschöpfung – Teil 2

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Messung der Trainingswertschöpfung – Teil 2

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evaluationformationTrainings zu bewerten, ist keine einfache Aufgabe. Für eine vollständige Bewertung reicht es nicht aus, Rückmeldungsformulare zu versenden. Die Bewertung ist ein komplexer und langwieriger Prozess, in den unterschiedliche Personen einzubeziehen sind:Trainingsbewertung auf einen BlickIn einem vorherigen Artikel haben wir uns mit den fünf Wirkungen eines umfassenden Trainingsbewertungsprozesses beschäftigt und gezeigt, welche Herausforderungen mit einer hochwertigen Bewertung verbunden sind. Ferner haben wir gesehen, dass es nicht messbare (immaterielle) Faktoren gibt, welche die Bewertung einschränken. In unserem zweiten Artikel möchten wir auf die verschiedenen Aspekte der Trainingsbewertung eingehen. Hierfür werden wir mit Hilfe eines Diagramms die drei Grundprinzipien kennenlernen, mit denen Sie eine effiziente Bewertung durchführen können. Darüber hinaus erhalten Sie einige Tipps zur Vermeidung von Problemen mit immateriellen Faktoren.

Trainingsbewertung auf einen Blick

Trainings zu bewerten, ist keine einfache Aufgabe. Für eine vollständige Bewertung reicht es nicht aus, Rückmeldungsformulare zu versenden. Die Bewertung ist ein komplexer, dauerhafter Prozess, in den unterschiedliche Personen einzubeziehen sind:

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(Quality evaluation cycle, designed by Mickael Amorim, Florent Depoorter and Adrien Souci)

 

Wenn der Prozess zu einer aussagekräftigen Bewertung führen soll, muss zunächst das Seniormanagement einige wichtige Fragen stellen:

Wie können wir wissen, ob unsere Trainingsstrategie erfolgreich ist?

Welche qualitativen und quantitativen Indikatoren stehen uns zur Verfügung, um den innerhalb eines Jahres erzielten Erfolg zu messen?

Der Bewertungszyklus beginnt im Anschluss daran mit dem traditionellen Zufriedenheitsfragebogen, der vom Trainingsunternehmen oder der Trainingsabteilung formuliert wird.

Als nächstes wird einige Wochen später der Wissenserwerb gemessen. Dies dient dazu herauszufinden, wie effizient das Wissen und die Fähigkeiten an die Lernenden weitergegeben wurden. Hierfür muss der Unterschied zwischen den vor und nach dem Training vorhandenen Fähigkeiten gemessen werden.

Danach wird untersucht, wie effizient das erworbene Wissen am Arbeitsplatz eingesetzt wird. Diese Messung sollte über einen gewissen Zeitraum erfolgen (gemäß Kirkpatrick 1998 über mindestens zwei Monate) und zielt auf die Beobachtung der Verhaltensänderung des Lernenden seit dem Abschluss des Trainings ab. Dies kann allerdings nur von einer Person bewertet werden, die dazu in der Lage ist, solche Veränderungen zu beobachten. Häufig ist dies der direkte Vorgesetzte des Lernenden (unter Anleitung des HR-Teams).

Als Ergebnis dieser Verhaltensänderungen sollte sich eine höhere Leistung ergeben:

Konnten die Lernenden ihre Ziele erreichen?

Sind sie produktiver geworden?

Auch hier ist es häufig der direkte Vorgesetzte, der am besten dafür positioniert ist, die entsprechende Performance zu bewerten. Das Unternehmen erhält diese Art von Auskunft in der Regel aus den jährlichen Beurteilungsgesprächen.

Last, but not least, wird ein Blick auf den ROI geworfen, der mit den Fragen verbunden ist, die wir uns zuerst gestellt hatten: Sind die Indikatoren positiv oder negativ? Sind sie unter Berücksichtigung des investierten Betrags zufriedenstellend?

Drei Grundprinzipien für einen erfolgreichen Bewertungszyklus

1. Die Messung des Trainings-ROI geht über die einfache Kalkulation eines Finanzindikators hinaus. Vielmehr muss die Höhe der Wertschöpfung ermittelt werden. Hierfür werden Kennzahlen (KPIs) zurate gezogen, die bereits vor dem Trainingsbeginn definiert worden sein müssen. Es kann sich dabei um ergebnisorientierte (quantitative: Performance) oder um prozessorientierte Kennzahlen (qualitative: Humankapital) handeln (Dunberry & Péchard, 2007).

2. Die Trainingsbewertung ist ein Zyklus, an dem eine Reihe von Personen beteiligt ist. Dieser Zyklus beginnt bereits vor dem Training und dauert nach dem Training noch an. Vor dem Zyklusbeginn wird zusammen mit dem Topmanagement die Trainingsstrategie festgelegt. Das Training sollte dabei als ein an der Unternehmensstrategie ausgerichteter HR-Hebel angesehen werden: Wenn die Vision von allen geteilt wird, können Kennzahlen gewählt werden, die sowohl für das Seniormanagement als auch für HR, die direkten Vorgesetzten und die Mitarbeiter/Lernenden etwas bedeuten.

3. Die Anwendung am Arbeitsplatz wird nicht punktuell gemessen, sondern über einen Zeitraum hinweg, in der die Trainingsteilnehmer von ihrem direkten Vorgesetzten unterstützt werden. Diese(r) fungiert als „Coach“ und kann:

  • den Mitarbeitern Möglichkeiten für die Anwendung der Trainingsinhalte geben
  • Feedback geben und die Mitarbeiter damit bei der Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten im Zeitverlauf unterstützen (Pottiez, 2013)

Mögliche Auswirkung der immateriellen Faktoren auf die messbaren Faktoren

Gewisse Dinge sind zwar nur schwer zuverlässig messbar, aber Phillips (2015) gibt einige Tipps: Beim Umgang mit immateriellen Faktoren geht es nicht darum, diese um jeden Preis zu bewerten, sondern ihre Auswirkung auf messbare Dinge zu ermitteln. Wenn z. B. ein Kurs das Befinden am Arbeitsplatz verbessern soll, liegt es zunächst nahe, einen Vorher-Nachher- Fragebogen zu erarbeiten. Dies wäre aber nicht sinnvoll, weil es noch viele andere Faktoren gibt, die sich auf das Wohlgefühl auswirken: die Arbeitsbedingungen, das Verhältnis zu den Kollegen, die zur Verfügung stehende Ausrüstung, die Qualität der Kantine sowie persönliche Einflussfaktoren. Oder wirkt sich die Verspätung Ihres Zugs oder der Verkehrsstau etwa nicht auf Ihre Laune aus?

Kurz gesagt: Die Analyse wird von so vielen Faktoren beeinflusst, dass sich der Trainingseffekt nur schwer isolieren lässt. Auf der anderen Seite wirken sich immaterielle Faktoren wie das Wohlbefinden am Arbeitsplatz auf die Unternehmensperformance, das Image des Unternehmens als Arbeitgeber, die Mitarbeiterfluktuation, den Krankenstand, die Produktivität etc. aus. Und diese Dinge sind messbar und können mit dem Wohlbefinden auf der Arbeit – und damit mit den Trainingsmaßnahmen oder der Strategie – korreliert sein.

Fazit ist, es handelt sich bei der Trainingsbewertung um einen langen und komplexen Prozess, an dem eine Reihe verschiedener Personen beteiligt ist. Die Erarbeitung einer echten Bewertungsstrategie, mit der Sie die benötigen Ressourcen erhalten und alle an Bord bekommen, bedarf einiger Überlegung.

Referenzen:

  • Dunberry, A & Péchard, C. 2007. L’évaluation de la formation dans l’entreprise : état de la question et perspectives
  • Gilibert, D & Gillet I. 2010. Revue des modèles en évaluation de formation: approches conceptuelles individuelles et sociales.Pratiques Psychologiques, Elsevier Masson, 16, pp.217-238.
  • Kirkpatrick, D.L. 1998. Evaluating training programs.
  • Phillips J, Pulliam Phillips P. 2015. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods
  • Pottiez, J. (2013). L’évaluation de la formation. Paris: Dunod.
  • Wargnier, J. (undated). CrossKnowledge White Paper Evaluating and demonstrating the value of training

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