Die Wahrheit über den ROI – ein Performancemodell für das Learning LMP

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Die Wahrheit über den ROI – ein Performancemodell für das Learning LMP

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Die Wahrheit über den ROI – ein Performancemodell für das Learning LMP

 

Für L&D-Leader war die beständigste Herausforderung der letzten 20 Jahre, den ROI der Learning-Investitionen nachzuweisen und so ihren Beitrag zu den strategischen Geschäftszielen zu belegen. Der wissenschaftliche Nachweis für den Wert und den geschäftlichen Beitrag von L&D wurde nun im Rahmen einer neuen, von CrossKnowledge finanzierten Studie des CrossKnowledge Learning Institute (CLI) und der Universität Maastricht erbracht. In diesem Artikel wird die Wahrheit über den ROI erläutert und das entwickelte Learning Performance Model (LMP) präsentiert.

Seit Learning & Development vor etwa 50 Jahren entstanden, hat es Versuche gegeben, den Mehrwert des Lernens zu messen. Dies erwies sich als größte Herausforderung. Die meisten Messversuche zielten darauf ab, einen direkten Zusammenhang zwischen dem Lernen und den geschäftlichen Zielen nachzuweisen. Und obwohl L&D an Change-Maßnahmen beteiligt ist, gibt es immer noch viele Vertreter aus anderen Bereichen, die daran zweifeln, dass L&D im Unternehmen einen messbaren Wert schafft. Manche L&D-Experten sind zwar vom Gegenteil überzeugt, aber in der Realität lassen sich die direkten Auswirkungen ihrer Tätigkeit und damit der ROI im Bereich Learning and Development nur schwer messen (Pease, Beresford, Walker, 2014). Zum einen ist nur eine begrenzte Anzahl geeigneter Messverfahren verfügbar, zum anderen liegt zwischen einer L&D-Maßnahme und ihrer organisatorischen und finanziellen Auswirkung ein großer zeitlicher Abstand (Boselie, 2014). Dies bedeutet, dass sich die Auswirkung von L&D beispielsweise auf den Gewinn nur schwer von anderen Faktoren isolieren lässt – denn schließlich kann die Gewinnsteigerung auch von verschiedenen anderen Ursachen hervorgerufen worden sein (Pease et al., 2014). Aus diesem Grund gelten die Indikatoren und Kennzahlen, die für die direkte Bewertung der geschäftlichen Auswirkung von L&D verwendet werden, im Allgemeinen nur schwach, d. h. es fehlt die wissenschaftliche Fundierung.

Das Learning Performance Model (LMP) in seinem Kontext

Um das Learning Performance Model (LPM) vollständig verstehen und optimal verwenden zu können, erläutern und illustrieren wir in der folgenden Abbildung 1 die dahinter stehenden Überlegungen. Das heutige Umfeld ist einem ständigen Wandel unterzogen; umso wichtiger ist es für die Unternehmen, die Geschäftsziele immer wieder von Neuem zu hinterfragen. Geschäftliche Ziele beziehen sich auf die Leistung des Unternehmens. Stichwörter hierzu sind beispielsweise Gewinn, Produktivität, Qualität, Innovation und Kundenzufriedenheit. Megatrends wie die Globalisierung 2.0, das wirtschaftliche Abflauen der Umgebung, die demografische Veränderung, die Individualisierung, Digitalisierung und die technologische Konvergenz (Hay Group, 2015) spielen beim Wirtschaftswandel eine große Rolle.

Abbildung 1 – Rahmenbedingungen

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Um die Wertschöpfung von L&D im Rahmen der geschäftlichen Zielerreichung nachzuweisen, muss bei der Auswahl und Umsetzung der am besten geeigneten L&D-Praktiken deren geschäftliche Auswirkung gemessen werden. Dieser Schritt kann anhand des unteren rechten Segments in Abbildung 1 nachvollzogen werden. Dabei wird in zwei Schritten zunächst (1) die Auswirkung von L&D auf die Mitarbeiterleistung und (2) die Auswirkung der Mitarbeiterleistung auf die Geschäftsziele gemessen. Die Ergebnisse dieser nach der Einführung von L&D vorgenommenen Messungen sollten die gewünschten Verbesserungen der organisatorischen und finanziellen Resultate erkennbar machen. Um den Einsatz von L&D für das Unternehmen zu rechtfertigen, ist das erzielte Ergebnis mit dem Status vor der Existenz von L&D zu vergleichen. Das Kreislaufmodell aus Abbildung 2 bewegt sich weiter, wenn neue Megatrends aufkommen oder sich die Wirtschaft verändert und als Folge davon die Geschäftsziele neu definiert werden müssen.

Abbildung 2 – Kreislaufmodell

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Der vorliegende Artikel zielt darauf ab, die Wertschöpfung des Beitrags von L&D zur geschäftlichen Zielerreichung nachzuweisen. Daher konzentrieren wir uns auf den unteren rechten Teil der Abbildung 2. Da die vorhandenen ROI-Bewertungsmodelle unserer Ansicht nach nicht für unsere Zwecke geeignet sind, haben wir das „Learning Performance Model“ entwickelt.

 

Das Learning Performance Model (LPM): Was ist daran anders und neu?

Das LPM ist ein Werkzeug, mit dem sich die Effekte und greifbaren Auswirkungen des Lernens erfassen lassen, was den strategischen Wert von L&D weiter legitimiert. Das Modell wurde auf Basis der HR-Wertschöpfungskette (Paauwe & Richardson, 1997) und dem Modell von Kirkpatrick (Kirkpatrick, 1998) entwickelt. Das Learning Performance Model ergab sich aus unseren jüngsten wissenschaftlichen Studien und ist ein zweistufiges Modell, mit dem sich die potenzielle Wertschöpfung von L&D nachweisen lässt, indem eine Verbindung zur finanziellen und organisatorischen Performance geschaffen wird. Die Brücke dabei bildet die Mitarbeiterperformance. Die allgemeine Idee hinter dem LPM ist, dass sich L&D-Maßnahmen wie Digital und Blended Learning, individuelles Training und formales und informelles Lernen auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken, was wiederum einen Effekt auf die finanzielle und organisatorische Performance des Unternehmens hat. Wie Boselie (2014) ermittelten wir für HR-Maßnahmen drei auf L&D anwendbare Ergebnistypen:

  • HR-Ergebnisse: Zufriedenheit mit dem Job, Engagement, Interesse, die Absicht, im Unternehmen zu bleiben
  • Organisatorische Ergebnisse: Produktivität, Qualität, Innovation
  • Finanzielle Ergebnisse: Gewinn, Verkaufsaufträge, Marktwert

In Kombination mit der HR-Wertschöpfungskette argumentieren wir, dass die von HR erzielten Ergebnisse die Verbindung zwischen L&D und den geschäftlichen Zielen bilden. Um Verwechslungen mit der HR-Abteilung zu vermeiden und klarzustellen, dass diese Verbindung auf der Leistung der einzelnen Lernenden basiert, haben wir „HR-Ergebnisse“ in „Mitarbeiterperformance“ umbenannt.

Das Learning Performance Model – grafische Darstellung

Abbildung 3 – Grafische Darstellung des Learning Performance Models

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Die Auswirkung von Learning and Development auf Kompetenzaspekte: 1. Schritt –

Wie aus Abbildung 3 ersichtlich, sind laut LPM Wissen und Fähigkeiten, Talententwicklung, Leadership und Agilität wichtige Beispiele für Kompetenzaspekte, die sich mit L&D-Maßnahmen positiv beeinflussen lassen. Diese Auswahl ist das Ergebnis aus den Gesprächen, die wir mit L&D-Vertretern und CLOs geführt haben. Um bestimmte Kompetenzen zu erlangen, müssen die Mitarbeiter in Bezug auf ihr Wissen und ihre Fähigkeiten geschult werden. Diese Schulung kann in formalem oder informellem Rahmen erfolgen und stattet die Mitarbeiter mit dem spezifischen Wissen bzw. den benötigten Fähigkeiten aus (Bertram & Roe, 2008). (Berings, Poell, & Simons, 2008; Eraut, 2007; Van der Heijden, Boon, Van der Klink & Meijs, 2009). L&D spielt bei der Erweiterung der Mitarbeiterkompetenzen eine zunehmend wichtige Rolle. Ein perfektes Beispiel für eine L&D Maßnahme, mit der neue Mitarbeiter mit dem für ihre neue Umgebung, ihr neues Team und ihre neue Rolle notwendigen Wissen und den entsprechenden Fähigkeiten ausgestattet werden, ist ein Einführungsprogramm.

Die Auswirkung von Kompetenzaspekten auf die Geschäftsziele: 2. Schritt –

Die Kompetenzen der Mitarbeiter sind für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung (Salas et al., 2012). Dass der Kompetenzpool eines Unternehmens sich wesentlich auf das organisatorische und finanzielle Ergebnis auswirkt, ist eine erwiesene Tatsache (Nagendra, Shyamsundar & Naidu, 2013). Weiterhin tragen wertvolle, knappe, schwer zu ersetzende und vom Unternehmen geförderte Ressourcen zum Wettbewerbsvorteil bei (Boselie, 2014; Nodhaug & Gronhaug, 1994). Daraus leitet sich ab, dass L&D auch zum Wettbewerbsvorteil beitragen kann, wenn das Training die Mitarbeiter wertvoll, knapp und schwer zu ersetzen macht. Je mehr und je besser ein Unternehmen also seine Mitarbeiter schult, desto wahrscheinlich ist es, dass es einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt erzielen wird. In der Literatur zeigt sich, dass Mitarbeiter mit stark ausgebildeten Fähigkeiten einen positiven Beitrag zur organisatorischen und finanziellen Performance des Unternehmens leisten. Insbesondere können sie einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, den Gewinn, das Wachstum, die Produktivität und die Innovation ausüben. Neue Mitarbeiter, die in einem Einführungsprogramm strukturiert auf ihre Aufgaben vorbereitet wurden und die relevanten Kompetenzen erlangt haben, sind in ihrer neuen Rolle schneller produktiv und können mehr erreichen.

Die Auswirkung von Learning und Development auf die Motivation: 1. Schritt –

Heutzutage zählen Einstellungs- und Verhaltensaspekte wie z. B. das Interesse an der Arbeit, das Engagement, die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeitermotivation zu den am häufigsten geforderten und gewünschten HR-Ergebnissen (Boselie, 2014). Die Unternehmen stellen zunehmend fest, dass sich ihre Anstrengungen, die Mitarbeiter an sich zu binden und in mehr Wohlbefinden und Zufriedenheit zu investieren, auf vielerlei Weise auszahlt (z. B. kann die Mitarbeiterfluktuation sinken oder die Produktivität steigen). Dies trägt wiederum dazu bei, dass die geschäftlichen Ziele erreicht werden (z. B. Hay Group, 2015; Harter et al., 2002; Saks, 2006). Im LPM fassen wir Interesse, Engagement, Motivation und Zufriedenheit unter dem Begriff „Motivationsaspekte“ zusammen, da alle diese Konzepte stark mit der Motivation verbunden sind, im Unternehmen zu bleiben und zur Erreichung des geschäftlichen Ziels beizutragen. Die Idee zu dieser Zusammenfassung stammt aus der Analyse der Interviews mit L&D-Vertretern und CLOs, kann aber auch aus der wissenschaftlichen Literatur abgeleitet werden (z. B. Koys, 2001; Saks, 2006; Tett & Meyer, 1993). In verschiedenen Studien zeigte sich eine positive Korrelation zwischen dem Mitarbeiterengagement und dem Zugang zu Training (Bartlett, 2001) sowie zwischen dem wahrgenommenen Trainingsumfang und den vom Unternehmen gebotenen Entwicklungsmöglichkeiten (Erhard et al., 2001). Auch Rose et al. (2009) fanden eine positive Korrelation zwischen dem Lernen im Unternehmen und der Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus erzielten sie das Ergebnis, dass die Arbeitszufriedenheit die Verbindung zwischen den Lernaktivitäten innerhalb des Unternehmens und der Arbeitsleistung des jeweiligen Mitarbeiters bildet.

Kurz gesagt: Es gibt eine Vielzahl von Hinweisen darauf, dass sich eine positive, direkte Auswirkung von L&D auf gewünschte Ergebnisse wie das Mitarbeiterengagement, die Arbeitszufriedenheit, das Interesse an der Arbeit und die Mitarbeitermotivation nachweisen lässt. Diese Resultate bieten L&D hervorragende Argumente für die Relevanz der L&D-Aktivitäten für das Geschäft und stärken unser Plädoyer für das Learning Performance Model. Von neuen Mitarbeitern, die in einem Einführungsprogramm strukturiert auf ihre Aufgaben vorbereitet wurden, ist deutlich mehr Motivation und Interesse zu erwarten.

Die Auswirkung der Motivationsaspekte auf die Geschäftsziele: 2. Schritt –

Es gibt viele Belege dafür, dass das Mitarbeiterengagement, die Arbeitszufriedenheit, das Mitarbeiterinteresse und die Mitarbeitermotivation auf verschiedene Weise zum Erreichen der geschäftlichen Ziele beitragen können. Das Engagement der Mitarbeiter wirkt sich nachweislich auf zahlreiche gewünschte Geschäftsergebnisse aus. Beispielsweise zeigten Meyer et al. (2002) in ihrer Metaanalyse, dass zwischen dem Mitarbeiterengagement und der Mitarbeiterfluktuation sowie zwischen dem Mitarbeiterengagement und den nicht krankheitsbedingten Fehlzeiten eine negative Korrelation besteht, wohingegen das Mitarbeiterengagement mit der Arbeitsleistung des Mitarbeiters und seinem Extra-Rollenverhalten positiv korreliert ist. All dies sind Aspekte, die für das finanzielle Ergebnis und die allgemeine Performance des Unternehmens relevant sind. Wilson und Frimpong /2004) wiesen eine starke Korrelation zwischen der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und der dem Kunden gebotenen Servicequalität nach. Das positive Gefühl der Arbeitszufriedenheit innerhalb des Unternehmens zu stärken, schlägt sich auch in höheren Innovationsquoten nieder und steigert damit die Wachstumschancen des Unternehmens sowie seine Aussicht auf ein langfristiges Überleben (Shipton, West, Parkes, Dawson, Patterson, 2006). Die Mitarbeitermotivation hat sich als positiv für das Erreichen der geschäftlichen Ziele erwiesen. So ergab sich unter anderem aus der Langzeitstudie von Koys (2001), dass im Gastgewerbe zwischen der Motivation und der Rentabilität ein positiver Zusammenhang besteht. Dies belegt, dass Motivationsaspekte eine bemerkenswerte Auswirkung auf das Erreichen der geschäftlichen Ziele haben können. Das Engagement der Mitarbeiter und ihr Interesse an der Arbeit können sich günstig auf die Mitarbeiterfluktuation auswirken. Im Falle eines Einführungsprogramms ist von neuen Mitarbeitern, die eine gute Einführung erhalten und interessiert und engagiert sind, ein hoher Grad an Servicequalität und ein längerer Verbleib im Unternehmen zu erwarten. Dies reduziert die Einstellungs- und Einarbeitungskosten des Unternehmens (Meyer et al., 2002), was sich wiederum positiv auf die finanzielle Leistung auswirkt.

Kennzahlen und das Learning Performance Model

Uns ist bewusst, dass das LPM erst dann voll einsatzfähig ist und als Enabler für die CLOs infrage kommt, wenn es um einige Kennzahlen ergänzt wird. Um die Frage beantworten zu können, ob die Lernziele erreicht wurden und das Erreichen dieser Ziele sich in einer höheren finanziellen und organisatorischen Performance niederschlägt, müssen die Effekte von L&D also gemessen werden. Da sich L&D auf verschiedenen Ebenen auswirken kann, werden unterschiedliche Kennzahlen für die verschiedenen Ergebnisse wie Motivation und Kompetenz sowie für die finanzielle und organisatorische Performance benötigt. In unserem in Kürze erscheinenden Whitepaper über das Learning Performance Model werden wir eine Auswahl gängiger Kennzahlen vorstellen, mit denen sich die verschiedenen Bestandteile des LPM messen lassen: die Kompetenzaspekte, die Motivationsaspekte, die organisatorische Performance und die finanzielle Performance.

SCHLUSSFOLGERUNGEN

Das CrossKnowledge Learning Institute (CLI) hat Studien durchgeführt, das Learning Performance Model (LPM) entwickelt, die Beziehungen innerhalb des Models nachgewiesen und so den echten Zusammenhang mit dem ROI ermittelt. Es zeigte sich, dass L&D nicht nur die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter erweitert, sondern auch die Mitarbeitereinstellung sowie das Verhalten positiv beeinflusst. In einem zweiten Schritt wirken sich diese Ergebnisse günstig auf verschiedene Aspekte der organisatorischen und finanziellen Performance aus. Die für den vorliegenden Bericht getroffene Auswahl an Forschungsergebnissen bietet L&D-Experten überzeugende Argumente für die indirekten Effekte von L&D-Aktivitäten auf die geschäftlichen Ergebnisse. Somit ist nicht nur die wissenschaftliche Relevanz des Learning Performance Models belegt, sondern auch sein praktischer Nutzen. Das LPM kann als Basis für die weitere Forschung von wissenschaftlichen Institutionen dienen. Dies gilt insbesondere in den Bereichen Kennzahlen und Anpassung des Modells an die spezifischen individuellen Unternehmen mit dem Ziel, das richtige Verhältnis zwischen L&D und Geschäft zu finden und das LPM für die L&D-Gemeinde noch praktischer zu gestalten.

Das CrossKnowledge Learning Institute (CLI) bietet den Kunden von CrossKnowledge Know-how, eine Partnerschaft, Einblicke und Lösungen und damit Werkzeuge für die strategischen L&D-erausforderungen.

 

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