Darüber, dass wir Training benötigen, dürfte Einigkeit bestehen. Aber was ist das Training tatsächlich wert? Was bringt es? Gibt es glaubwürdige Messmethoden für die Wertschöpfung? Was sollten Sie einem Senior Manager entgegnen, der mit einer Kürzung des Trainingsbudgets deutliche Einsparungen erzielen möchte? Wie und weshalb Sie die Trainingsergebnisse quantifizieren können und sollten, zeigt uns das Modell von Kirkpatrick und Phillips.
Was sollten wir messen?
Um die Wertschöpfung zu messen, müssen die Investitionskosten mit dem Ertrag verglichen werden. Die Kosten können relativ einfach berechnet werden, aber die Anlagenrendite ist komplexer und mehrdimensional, da auf verschiedenen Ebenen angesiedelte Personen beteiligt sind, die außerdem unterschiedliche Ziele verfolgen. Für die Kalkulation der Gesamtkosten des Trainings sind eine Reihe von Buchhaltungsdaten zu sammeln, die in drei Kategorien fallen:
- direkte Kosten: Zahlungen an Schulungsanbieter, Reisekosten, Unterbringungskosten etc.
- indirekte Kosten: während des Trainings an die Mitarbeiter weitergezahltes Gehalt
- Verwaltungskosten: Trainingsabteilung, Löhne und Gehälter der internen Trainer und Schulungsentwickler, für das Training reservierte Räume, Ausrüstung, Softwarelizenzen etc.
Schwieriger ist es, den positiven Wert des Trainings abzuschätzen. Hierbei können Sie sich nicht auf Daten stützen, sondern müssen eine Reihe messbarer Nutzenbelege verwenden, wie in der Pyramide von Kirkpatrick und Philips angegeben. Diese umfasst fünf Stufen, die zusammen eine Sequenz ergeben:
- Welcher Wert ist für mein Unternehmen entstanden? Lassen sich damit die Trainingsinvestitionen rechtfertigen? – ROI
- Welche Auswirkungen hat das Training auf meine Ergebnisse? – Ergebnisse
- Wende ich das Training tatsächlich bei meiner Arbeit an? – Verhalten
- Habe ich etwas gelernt? – Learning
- Bin ich mit dem Training zufrieden? Hat es mir gefallen? War es interessant? – Reaktion
Laut Kirkpatrick wirkt sich jede Stufe der Pyramide auf die nächste Stufe aus, stößt diese aber nicht notwendigerweise an. Insgesamt erlauben es diese Stufen, eine „Nachweiskette“ aufzubauen (Pottiez, 2013), aus der sich die Auswirkung des Trainings für das gesamte Unternehmen ableiten lässt (also für die verschiedenen Stakeholder):
| Mitarbeiter(in)/Teilnehmer(in) | Stakeholder |
| Wenn ich mit meinem Training zufrieden bin, kann ich es mir besser einprägen…Wenn ich mir den Inhalt einprägen kann, werde ich das Training eher bei meiner Arbeit anwenden…Wenn ich das Training anwenden kann, wird es sich mit höherer Wahrscheinlichkeit auf meine Ergebnisse auswirken…Und wenn sich auf meine Ergebnisse auswirkt, entsteht wahrscheinlich eine Wertschöpfung in meinem Unternehmen. | Vom Trainer durchgeführt / von einem Trainingsentwickler konzipiert Von der Trainingsabteilung geprüftVom Bereichsleiter unterstützt / von HR überwachtVom Vorstand beurteilt |
Dies wirkt relativ einfach; in der Praxis ist es aber so, dass zwar 90 % der Unternehmen mit ihren Trainings zufrieden sind, jedoch nur 2 % einen ROI erzielen (Wargnier). Hierfür gibt es mehrere Gründe. Einer davon ist, dass ein großer Teil des Nutzens immaterieller Natur ist.
Immaterieller Nutzen
Kann wirklich immer alles beziffert werden?
Wie Phillips (2012) definierte, handelt es sich beim immateriellen Nutzen um nicht quantifizierbaren Nutzen. Wie viel ist mein Wohlgefühl auf der Arbeit wert? Welchen Gegenwert bringen meine Leadership-Qualitäten dem Unternehmen? Und häufig ist es so, dass als direktes Ergebnis des Trainings ein solcher immaterieller Nutzen entsteht. Zum Beispiel kann sich ein Training über Stress und Prioritätsverwaltung stark positiv auswirken und das Wohlgefühl der Mitarbeiter deutlich verbessern. Aber wie können wir die Auswirkung messen, die sich daraus auf die Kollegenbeziehungen, die Fähigkeit zu delegieren oder auf das langfristige Stressniveau ergeben?
Phillips hat mehrere dieser immateriellen Nutzenkomponenten identifiziert: Leadership, Innovation, Kreativität, Teamwork, Servicequalität, Reputation, intellektuelles Kapital etc. Und zufällig handelt es sich dabei um einige der wichtigsten Werte von Unternehmen wie Coca-Cola, Boeing, Oracle und Novartis. Doch obwohl diese Werte für diese Großunternehmen von so zentraler Bedeutung sind, werden sie als nicht quantifizierbar erachtet. Der immaterielle Nutzen taucht weder in der Bilanz noch in den Jahresberichten auf, zählt aber dennoch zu den unbestrittenen Erfolgsfaktoren, mit denen sich das Unternehmen, die Managementansätze und die Art, wie neue Produkte und Services designt, produziert und verkauft werden, verändern lassen (Phillips, 2006).
Weshalb sollte der Nutzen gemessen werden?
Gemäß Kirkpatrick (1998) aus drei Gründen:
- Nachweis des Trainingsnutzens:
Die Schulungsabteilung muss ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen nachweisen und mit den zukünftigen Lernenden (Mitarbeitern) und deren Führungskräften kommunizieren, um die Teilnahme an den Trainingsprogrammen zu fördern. Mit dem Nachweis Ihrer Ergebnisse können Sie das Trainingsbudget rechtfertigen, die Mitarbeiter zur Teilnahme an Trainings motivieren und gleichzeitig dem Management verdeutlichen, welche Auswirkung es damit erzielen kann, den Mitarbeitern Schulungsprogramme zu genehmigen. - Definition der Trainingsstrategie:
Die Bewertung kann als Entscheidungsgrundlage für die Fortsetzung oder Einstellung einer Schulung dienen. Wie kann entschieden werden, ob ein Programm fortgesetzt werden soll? Welche Informationen benötigen Sie, um Änderungen an der Trainingsstrategie rechtfertigen zu können? Eine Bewertung liefert Ihnen Fakten, auf deren Basis Sie entscheiden können. - Qualitätssicherung:
Eine Bewertung kann die Grundlage für zukünftige Verbesserungen am Trainingsprogramm sein. Wie können Sie sicher sein, dass das Trainingsprogramm die Teilnehmererwartungen erfüllt? Wie können die Trainingsprogramme verbessert werden? Der Bewertung können Sie Informationen und Rückmeldungen zur Qualität entnehmen. Es gibt mehrere Forschungsarbeiten, in denen auf dem Modell von Kirkpatrick und Phillips basierende Lösungen für die Quantifizierung immateriellen Nutzens skizziert werden. In einem unserer anderen Beiträge beschreiben wir, wie das Training bewertet werden kann, wer daran beteiligt sein soll und wie der für das Unternehmen so wichtige immaterielle Nutzen quantifiziert werden kann.
REFERENZEN
- Kirkpatrick, D.L. 1998. Evaluating training programs.
- Phillips J, Pulliam Phillips P. 2015. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods
- Pottiez, J. (2013). L’évaluation de la formation. Paris: Dunod.
- Wargnier, J. Crossknowledge White Paper Evaluating and demonstrating the value of training