Sur la voie de l’entreprise apprenante : Les modèles de maturité dans l’entreprise -Partie 2-

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Sur la voie de l’entreprise apprenante : Les modèles de maturité dans l’entreprise -Partie 2-

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Sur la voie de l’entreprise apprenante : Les modèles de maturité dans l’entreprise -Partie 2-

Dans les années 90, d’autres méthodologies se sont développées pour évaluer objectivement l’impact des programmes de formation en entreprise. La méthode Six Sigma notamment, venue de l’industrie automobile, a connu un succès certain. Orientée sur la maitrise des process et la satisfaction client, elle envisage la formation comme un processus qui peut être précisément mesuré, maîtrisé et amélioré, vers le chemin de l’entreprise apprenante.

Les années 2000 et le Capability Maturity Model

Tous ces modèles (voir partie 1) ont ainsi préparé la naissance du concept de « maturité » de la formation en entreprise. Celui-ci s’est popularisé dans les années 2000, en même temps que l’ingénierie web. Le Capability Maturity Model développé par le Software Engineering Institute (SEI), fut ainsi appliqué à la formation en entreprise notament par le Project Management Institute (PMI). Elle permet ainsi d’évaluer les différents stades de maturité de l’entreprise apprenante.

Ce modèle comptait 5 niveaux :

Niveau 1 : initial (initial) : à ce niveau, les processus de formation sont mis en place de façon imprévisible et réactive. Ils ne font l’objet d’aucun pilotage en amont et sont difficiles à répliquer.

Niveau 2 : répétable/géré (repeatable/managed) : des processus élémentaires ont à ce niveau été établis, définis et documentés. Ils peuvent être répétés pour d’autres projets.

Niveau 3 : défini (defined) : l’organisation a mis en place des processus de gestion de la formation à la fois harmonisés et standardisés. L’approche réactive est devenue proactive, mais, demeure structurée en « silos ».

Niveau 4 : prévisible (predictable) : l’organisation analyse, mesure et contrôle les processus de façon transversale dans ses différents départements.

Niveau 5 : optimisant (optimizing) : l’organisation est concentrée sur l’amélioration continue de ses processus et innove pour mieux répondre à ses besoins de formation.

Niveaux de maturité

HILO : le nouveau modèle signé Josh Bersin

Tandis que le CMM s’orientait avant tout sur le développement de solutions logicielles, Josh Bersin, qu’on ne présente plus dans le monde du L&D, initia son propre modèle High-Impact Learning Organization Maturity Model (HILO).

Ce modèle présente une courbe de maturité sur 4 niveaux :

Niveau 1

Episodique / Programmatique

• Les changements s’opèrent à travers les programmes de formation

• S’appuie sur une approche descendante du développement

• Stimule le développement de certaines compétences cibles

• Se concentre sur l’activation des performances existantes

Niveau 2

Réactif / Contextualisé

• Les changements s’opèrent par à la présence d’un apprentissage axé sur les postes de travail

• Applique le « Design Thinking » aux initiatives de développement des collaborateurs

• Met l’accent sur la mise en œuvre de processus qui personnalisent le développement

Niveau 3

Continu / Responsabilisant

• Les changements s’opèrent par l’autonomisation et l’individualisation

• Exploite les retours d’expérience pour une amélioration continue

• Fait évoluer continuellement l’infrastructure technologique

• Se concentre sur la création des conditions propices au développement

Niveau 4

Anticipatoire / Fluide

• Les changements s’opèrent en anticipant et en tirant parti des opportunités intrinsèques au travail

• Se concentre sur la réussite professionnelle à long terme et la création d’un engagement durable

• Favorise une culture du courage et de l’innovation

• Intègre des boucles de rétroaction et des données dans la conception du travail

• Se concentre sur le soutien de la capacité des collaborateurs à évoluer et à s’adapter

Source: Bersin, Deloitte Consulting LLP, 2017

Au fil du temps, les analystes de Bersin (intégré au cabinet Deloitte en 2013) ont également effectué des analyses de l’impact, qui corrélaient les résultats financiers des organisations à leur position sur la courbe de maturité. Sur une moyenne de trois ans, en s’attenant au suivi de deux indicateurs spécifiques, ils ont ainsi pu vérifier si les répondants signalant de solides initiatives et pratiques en matière de développement des compétences des employés obtenaient également de meilleurs scores financiers (voir ci-dessous). Comme le montrent ces données, les répondants à maturité élevée ont en effet obtenu de meilleurs résultats que d’autres organisation de maturité inférieure, donnant ainsi tout son sens au concept de l’entreprise apprenante.

Résultats de performance selon la maturité

La maturité à l’ère du digital où l’entreprise apprenante digitale

L’indice Emerald Works, plus connu sous le nom de Towards Maturity Index, a pour but d’analyser et de benchmarker la santé globale de l’apprentissage en entreprise (Corporate Learning). Depuis ses débuts en 2003, plus de 8 500 organisations ont contribué à ce ‘Health Check’.
Ce faisant, Towards Maturity visait à guider les professionnels de l’apprentissage dans leur transformation digitale – en tirant parti des nouvelles technologies d’apprentissage pour stimuler l’impact de la formation dans des domaines stratégiques et économiques tels que la croissance, la transformation, la productivité ou lla rentabilité.

Les recherches de Towards Maturity portent également sur l’évolution des compétences L&D pour évoluer et mener à bien cette transformation. D’année en année, ces études ont régulièrement indiqué que les obstacles à la maturité du learning dans les organisations étaient souvent dus au status quo dans la fonction L&D elle-même, voire à une certaine résistance au changement.

Dans son dernier rapport publié en janvier 2020, Jane Daly (qui a succédé à Laura Overton, fondatrice de Towards Maturity) a proposé une nouvelle version de modèle de ‘Cycle of maturity & impact of Corporate Learning’.

Selon cette approche, pour accroitre son impact, le Corporate Learning doit se recentrer sur l’impact transformationnel (vs impact transactionnel), en allant au-delà du simple accès aux connaissances vers l’identifications et l’acquisition de compétences directement liées aux priorités de l’entreprise – tout en développant une culture d’apprentissage appropriée pour une approche des programmes d’apprentissage et de gestion des talents plus intégrée.

Cercle des 4 niveaux du Toward Maturity model - Entreprise apprenante
Stages 1&2 (étapes 1 & 2)
Impact Transactionnel
(Non comportementale)

  • Apprentissage non aligné sur les résultats de l’entreprise
  • Investissement accru, mais peu d’impact
  • Concentrez-vous sur l’accès aux connaissances et non sur l’apprentissage
  • Pas le temps d’apprendre

Stages 3&4 (étapes 3 & 4)
Impact Transformationnel
(Comportementale)

  • Capacité à identifier les risques liés aux compétences
  • Impact sur les comportements clés
  • Adaptabilité accrue
  • Impact durable sur la croissance, la transformation, la productivité et la rentabilité

Vous souhaitez lire ou relire la première partie de cet article ? C’est ici : Sur la voie de l’entreprise apprenante : évolution des modèles de maturité -Partie 1-

 

Ne manquez pas la dernière et troisième partie publiée sur le blog de CrossKnowledge mi juillet.

 

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