15 performance vragen die L&D moet stellen (voor in actie te komen)

Artikel

15 performance vragen die L&D moet stellen (voor in actie te komen)

Checklist
15 performance vragen die L&D moet stellen (voor in actie te komen)

Technologie en de digitale evolutie veroorzaken verstoring voor bedrijven en alle bedrijfsprocessen, het leren van medewerkers is daarop geen uitzondering. Kennis en vaardigheden hebben een steeds kortere houdbaarheid en een standaard trainingsaanbod voldoet niet langer als norm voor de unieke ontwikkelbehoeften van medewerkers en managers.

Kan L&D zich flexibel opstellen en blijvend toegevoegde waarde bieden, teneinde de organisaties in staat te stellen om verandering aan te kunnen en bovendien de verwachtingen van het management waar te maken? Dit houdt in dat de L&D-strategie moet worden afgestemd op de behoeften van bedrijven en medewerkers. Een nauwe afstemming en een duidelijke relatie tussen concrete performance ambities van de organisatie enerzijds en de focus van de L&D-initiatieven anderzijds is noodzakelijk.

Een leerbehoefte analyse is altijd DE reguliere aanpak geweest om de opleidingsnoodzaak vast te stellen, om vervolgens een standaardprogramma te leveren. Dit proces richt zich echter onvoldoende op de gewenste performance van de medewerkers. Als L&D een rol van belang wil blijven spelen, is het noodzakelijk dat de focus wordt verlegd naar de onderliggende oorzaken van het ontbreken van competenties. CEB (nu Gartner) schat in dat voor een gemiddeld bedrijf het percentage ‘schrootleren’ – beschikbare kennis die niet door medewerkers wordt toegepast – 45% bedraagt. L&D-professionals krijgen het inzicht dat een leerperformance analyse essentieel is om effectieve leerprogramma’s te kunnen ontwikkelen en uitrollen. Het is daarbij essentieel dat de L&D professionals in zichzelf investeren om die methodiek onder de knie te krijgen.

Het senior management is in toenemende mate direct betrokken bij strategische leerinitiatieven, die nodig zijn om de commerciële doelen te kunnen bereiken en cultuurverandering te realiseren. In het recente PWC rapport – Talent Trends: Upskilling for a Digital World – benoemen CEO’s het ontbreken van kerncompetenties als remmende factor voor groei en innovatie. L&D zal voortdurend die kerncompetenties moeten identificeren, en na een leerinterventie meten of de relevante doelgroepen die competenties ook beheersen. Het management heeft geen tijd noch de expertise om zich te verdiepen in het “waar, wanneer, hoe en waarom” van investeren in leerinterventies. Ze verwachten dat L&D, vanuit haar rol als expert, de beslissingen om te investeren in leren helder benoemd.

De uitdaging om af te stemmen op de “business needs” is groot, maar wat is de kern of prioriteit van die behoeftes en hoe vertaalt zich dat in leerinterventies? De meest voorkomende fout daarbij is dat onjuiste conclusies worden getrokken over de leerbehoeftes en vervolgens snel wordt overgestapt op het ontwerpen en uitrollen van een programma.

L&D moet zich met de snelheid van de organisatie mee-ontwikkelen en een echte performance partner worden voor de het topmanagement. Dit betekent vanuit kennis van de strategische koers van de organisatie kunnen adviseren over welke competenties medewerkers vandaag en morgen nodig hebben. L&D moet een performance consulting aanpak volgen, de echte performance problemen identificeren en analyseren of een leerinterventie daadwerkelijk nodig is.

Om dit te bereiken zal L&D vooral de juiste vragen moeten stellen om de meest urgente performance problemen en leerbehoeftes vast te stellen. Als die conclusie is getrokken kan L&D heldere leerdoelen formuleren en een leerinterventie ontwerpen met meetbare doelen die een investering gerechtvaardigd!

Via de onderstaande Automotive case study zijn er 15 performance vragen geoperationaliseerd die L&D kan stellen voordat ze in ontwerpmodus kunnen gaan. Ieder van die 15 performance vragen wordt geïllustreerd door het bijbehorende (denkbeeldige) antwoord van de business ‘sponsor’.

Case study – de 15 performance vragen die L&D moet stellen

Business transformatie case

Een van de grote automerken introduceert een nieuwe generatie e-auto’s ter aanvulling op hun huidige auto’s met brandstof. De verwachting is dat e-auto’s de wereldwijde omzet en marge zullen verhogen en toegang zullen bieden tot een nieuw klantsegment. De verkoop van e-auto’s bij de dealers betekent een grote verandering voor de verkopers, omdat ze de kennis en vaardigheden moeten verwerven om de USP’s aan hun klanten te communiceren. Aangezien de huidige autokennis en verkoopvaardigheden niet langer toereikend zijn om succes te hebben, is de Automotive Academy benaderd met het verzoek om een wereldwijd verkoopprogramma te ontwikkelen en te implementeren.

De 15 vragen die L&D kan stellen zijn hieronder genummerd

De antwoorden die het management op die vragen geeft, zijn geel gekaderd. Voorwaardelijk is dat het management enige kennis heeft van leerprocessen.

1. Wat zijn de commerciële plannen voor volgend jaar? (wat verandert er en is nieuw)

We lanceren een nieuwe generatie e-auto’s als onderdeel van de evolutie in de automarkt. Milieuvoorschriften, concrete klantwensen en initiatieven van concurrenten hebben geleidt tot deze plannen.

2. Wat betekenen deze plannen voor onze verkopers?

De verkopers zijn altijd gericht geweest op de verkoop van brandstof auto’s. Gezien de nieuwe strategie met focus op e-auto’s, weten we dat onze verkopers momenteel niet over de nodige kennis en vaardigheden beschikken om de e-auto’s te promoten en te verkopen.

3. Betekent dit dat onze verkopers nieuwe kennis en vaardigheden moeten ontwikkelen?

We hebben bij diverse dealers een analyse gedaan en zijn tot de conclusie gekomen dat onze verkopers moeten worden bijgeschoold qua productkennis en vaardigheden om ze voor te bereiden op het verkopen van de nieuwe generatie e-auto’s te verkopen

4. Welke (nieuwe) doelstellingen heeft u voor onze verkopers (doelgroep)?

We verwachten dat onze verkopers de e-auto’s op de markt brengt en verkoopt aan huidige en nieuwe klanten en onze omzet en marge in dit proces verhoogt op basis van duidelijke prestatiedoelstellingen.

5. Wat is de ‘kloof’ tussen huidige en toekomstige kerncompetenties – welke kennis, vaardigheden, mindset moet er ontwikkelen worden?

Onze verkopers moeten beschikken over de technische en productkennis van de e-auto’s. Daarnaast moeten ze relevante kennis hebben om de e-auto USP’s ten opzichte van de brandstofauto’s te positioneren bij de klant en de verkoopvaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om die klant te overtuigen. We kunnen de beschikbare big data gebruiken om de huidige competenties nog beter te analyseren, inclusief die van de toppresteerders en wat hen onderscheidt in termen van vaardigheden.

6. Denkt u dat een leeroplossing voor de verkopers Het Antwoord is om nieuwe kern competenties te ontwikkelen (kan het probleem worden opgelost door L&D?).

Gezien onze ervaring met het introduceren van nieuwe auto’s op de markt, zijn we ervan overtuigd dat een leeroplossing nodig is om onze verkopers in staat te stellen de relevante kennis en vaardigheden te verwerven. Wij zijn voorstander van een leerprogramma met een goede assessment functionaliteit. Daarnaast hebben we goede ervaringen met een kennis-infrastructuur en het opzetten van een community waar het verkooppersoneel e-auto kennis kan opbouwen en delen via sociaal leren.

7. Welke leeroplossing zou optimaal zijn op basis van uw ervaring en kennis van de onze verkopers?

We vertrouwen op onze L&D experts om deskundig advies te geven over het ontwerpen van de beste leeroplossing. Op basis van eerdere ervaring verdient een programma met training, van elkaar leren en werkplektools de voorkeur. Op deze wijze wordt er optimaal gepersonaliseerd, wat recht doet aan de huidige kennis en ervaring van de verkopers. Bijkomend voordeel is dat ook nieuwe verkopers makkelijker opgeleid kunnen worden.

8. Wat moet het resultaat zijn van deze interventie – welke verandering wilt u zien?

We willen getrainde verkopers zien die de juiste technische en productkennis toepassen en goede verkoopvaardigheden inzetten om de nieuwe e-auto’s te kunnen verkopen. Dit betekent concreet zowel een verbeterd competentieniveau als een hoger niveau van zelfvertrouwen. We streven er tevens naar dat de verkopers blijvend (e-auto) kennis en klantinzichten met elkaar delen om elkaar te ondersteunen.

9. Wat is de verwachte tijdlijn voor het ontwikkelen van de nieuwe competenties?

We lanceren de eerste nieuwe e-auto’s over 6 maanden. De verkopers moeten voor die tijd volledig worden getraind om klaar te zijn voor de eerste golf van klanten, vooral omdat onze marketing over 4 maanden zal beginnen.

10. Kan de exacte doelgroep (grootte) voor dit leerinitiatief gedefinieerd worden?

De doelgroep bestaat wereldwijd uit ongeveer 12.000 verkopers in 62 landen. Daarnaast is het noodzakelijk om ook de 1500 sales managers bij te scholen op de genoemde gebieden, met extra aandacht voor coachingsvaardigheden.

11. Ziet u knelpunten voor het uitrollen van dit leerprogramma?

We zien 3 belangrijke knelpunten, het eerste is de uitrol van het sales programma voordat de nieuwe e-auto’s worden gelanceerd. het tweede is het beperkte coachingsvermogen van onze sales managers om het leren in te bedden. Het derde knelpunt is mogelijk het onvoelde stimuleren van kennisdeling in sales-teams.

12. Zijn er SMEs beschikbaar om samen met L&D te werken aan het ontwerp van dit sales programma: aanpak, KPI’s, inhoud & kosten?

We hebben 2 e-car productmanagers geïdentificeerd die met L&D kunnen samenwerken om dit wereldwijde sales programma vorm te geven en KPI’s voor dit programma te bepalen. L&D kan daarnaast ook externe experts benaderen en inzetten die een bijdrage kunnen leveren m.b.t. sales- en coachingsvaardigheden indien nodig.

13. Hoe kan L&D zich verzekeren van het budget voor bij het ontwikkelen en implementeren van dit wereldwijde sales programma?

De belangrijkste sponsor is de global e-car marketing director, die het e-car training budget zal opnemen in zijn marketing & project budget. Wel verwachten we dat L&D met een goed businessplan komt, zodat investering en verwachte resultaten helder zijn.

14. Hoe wordt dit sales programma in het dagelijkse werk verankert: wat wordt hierbij verwacht van L&D?

Laten we ervoor zorgen dat er een goed blended sales programma wordt ontwikkeld, waarbij relevante productkennis opleiding deels online beschikbaar wordt aangeboden, zodat de verkopers allen basiskennis hebben voordat ze deelnemen aan hun F2F workshops. Laten we ook zorgen dat de coaching module voor sales-management tijdig wordt uitgerold, zodat deze managers het leren op de werkplek kunnen ondersteunen. Ter bevordering van werkplekleren willen we graag performance-support middelen beschikbaar hebben voor alle verkopers (vertaald) om leren in te bedden in het dagelijkse werk.

15. Hoe wilt u de betrokken zijn bij dit sales programma?

We willen graag betrokken zijn bij de planningsfase via de SMEs, de kick-off leiden, via lokaal management aanwezig zijn bij de workshops en geïnformeerd worden over de resultaten. We willen graag data over de impact van het programma m.b.t. de kwantiteit (aantal getrainde mensen, trainingen etc.) en kwaliteit (toename van competentie en zelfvertrouwen). Daarnaast willen we dat de e-car training in de toekomst aan alle nieuwe verkoopmedewerkers wordt aangeboden.

Tot slot:

De antwoorden op de 15 performance vragen kunnen L&D de noodzakelijke bevestiging geven om tot actie te kunnen over gaan: ontwerp en uitrol van een opleidingsprogramma. L&D moet hierbij in ieder geval verzekerd zijn van vijf basis ‘ingrediënten’ teneinde een beredeneerde Go – No Go beslissing te nemen: een leernoodzaak / de leerdoelen / een sponsor voor het leerinitiatief / een duidelijke omschreven doelgroep / de L&D-project middelen.

Het is de verantwoordelijkheid van het L&D-team om de beoogde leerinterventie te analyseren om de verwachte impact in te schatten en tevens te anticiperen op mogelijke hindernissen tijdens het leertraject. Wanneer alle lichten op groen staan, kunnen de volgende stappen worden gezet: het ontwerpen en uitrollen van de leeroplossing, het faciliteren van de inbedding op de werkplek en het evalueren van de resultaten. De antwoorden op de 15 vragen bieden L&D-teams ook een grote kans om een echte performancepartner voor het topmanagement te worden en impact te leveren binnen budget, tijdspad en de hoge verwachtingen.

De auteur van dit artikel is Jan Rijken – Learning Director bij Wiley-Crossknowledge / Visiting professor aan iE business school / voormalig CLO bij KPMG, ABN-AMRO & Daimler

Discover also