Hoe zichtbaar en relevant is L&D – het Annual Learning Report

Artikel

Hoe zichtbaar en relevant is L&D – het Annual Learning Report

Article
Hoe zichtbaar en relevant is L&D – het Annual Learning Report

L&D heeft zich afgelopen 60 jaar sterk ontwikkeld als strategische factor binnen bedrijven, maar er is één vraag die altijd terugkomt: hoe bepalen we de toegevoegde waarde van L&D en hoe tonen we dat aan? Uit recente interviews die CrossKnowledge hield met meer dan 40 CLO’s blijkt dat veel L&D afdelingen het moeilijk vinden om de impact van hun programma’s op de organisatie aan te tonen. Veel van de ondervraagden vinden dat ROI niet altijd de ultieme of de beste parameter is om de waarde van L&D te bepalen.

Met behulp van dit artikel kunnen L&D professionals overwegen om een eigen Annual Learning Report te ontwerpen, om daarmee de relevantie en zichtbaarheid voor belangrijke business-stakeholders te vergroten.

ROI is niet altijd het antwoord

Er vindt voortdurend discussie plaats over veel gehanteerde modellen om de toegevoegde waarde (Return on Investment) van L&D te bepalen. Een van die modellen is het model van Kirkpatrick, tot 2010 een van de meest gangbare kaders om trainingsprogramma’s te evalueren. Uit diverse onderzoeken blijkt dat meting van ROI middels de modellen van o.a. Kirkpatrick en ook Jack Philips niet aansluit op de huidige L&D praktijk, omdat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan continu en blended leren. De huidige modellen richten zich met name op de face-to-face training component en negeren andere L&D-activiteiten, zoals sociaal en informeel leren.

Een beter alternatief is het Learning Performance Model (ontwikkeld door de Universiteit van Maastricht en CrossKnowledge), een tweestapsmodel waarin de toegevoegde waarde van L&D op medewerker- en organisatieniveau wordt aangetoond. Het LPM analyseert de L&D-interventies zoals digital en blended learning, face-to-face training en formeel & informeel leren, met een directe impact op de prestaties van werknemers (zowel voor competentie als voor motivatie); een impact die vervolgens resulteert in betere financiële en organisatorische prestaties. Op basis van de veronderstelling dat het LPM beter aansluit op moderne L&D-activiteiten, beantwoorden we in dit artikel vervolgens de vraag hoe we de toegevoegde waarde van L&D met relevante KPIs kunnen onderbouwen.

LPM

Het Learning Performance Model (LPM)

Relevante KPIs voor L&D-prestaties

L&D professionals en managers hebben regelmatig gevoelens van frustratie over de druk op L&D om investeringen en programma’s te rechtvaardigen, terwijl afdelingen als marketing, IT en finance hun toegevoegde waarde nauwelijks moeten verantwoorden. In onze interviews met 40 CLO’s en senior HR-professional, constateerden we dat veel corporate L&D afdelingen het zeer uitdagend vinden om hun toegevoegde waarde te bewijzen. Dit komt voor een belangrijk deel door het ontbreken van KPIs die relevant en aansprekend zijn voor het senior management. Er wordt te weinig tijd besteed aan het vooraf plannen en benoemen van heldere KPIs, waardoor het vervolgens lastig is om te rapporteren over de relevante KPIs. L&D ondervindt bovendien beperkingen in hun dataverzameling en -analyse, zowel tijdens als na opleidingsinitiatieven. Daarnaast blijkt dat het gebrek aan gestructureerde rapportage en heldere communicatie het lastig maakt om de toegevoegde waarde van L&D te bewijzen. In diverse organisaties zoekt L&D momenteel nieuwe wegen om business stakeholders, met behulp van geloofwaardige L&D metrics, te overtuigen van de toegevoegde waarde die leren oplevert en de positieve invloed op zowel de medewerkers alsook aan het bedrijfsresultaat.

Wat zijn de KPis die door de corporate L&D afdelingen het meest frequent worden benut om te rapporteren over de L&D initiatieven en hun toegevoegde waarde? Onderstaande top-10 van L&D KPI’s komt voortuit onze interviews:

top10kpi

Deze top tien biedt inzicht in de huidige KPI focus van L&D. Daarnaast hoorden we in de interviews dat de behoefte aan betrouwbare L&D-data binnen de diverse bedrijfstakken verschilt. In de financiële sector bestaat behoefte aan KPIs voor compliance initiatieven, mede n.a.v. lokale juridische vereisten. De energiesector heeft te maken met strenge regels voor verplichte trainingen ten aanzien van gezondheid en veiligheid voor alle medewerkers. Hiervoor is specifieke rapportage nodig, in overeenstemming met bestaande externe richtlijnen. Organisaties stellen ook verschillende eisen t.a.v. KPI rapportages op basis van de organisatiecultuur en ‘volwassenheid’. Sommige L&D afdelingen kunnen volstaan met uitsluitend de ‘L&D-basics’ aan hun stakeholders te rapporteren. Anderen zijn een strategische performance-partner geworden, waar wordt verwacht dat ze de impact van L&D voor de organisatie aantonen, vaak geïntegreerd in benchmarkrapporten zoals een Dow Jones Sustainability-index of de lijst met ‘Best 100 Companies to work for’ van Fortune.

De geïnterviewde experts hebben aangegeven dat voor een overtuigend overzicht van relevante KPIs een gestructureerde aanpak nodig is. Er kunnen verschillende clusters worden benoemd voor de manier waarop L&D toegevoegde waarde genereert voor de organisatie. Volgens het LPM zijn er 2 hoofdvragen, ten eerste: wat ‘levert’ L&D? Dit correspondeert met de basis van het Learning Performance Model, met een focus op concrete Learning and Development-activiteiten. Ten tweede: wat is de impact van deze L&D-activiteiten op de prestaties? Dit wordt in het LPM gerepresenteerd door prestaties van werknemers en businessdoelen, waarbij gekeken wordt naar het effect van L&D op werknemers en organisatie. Afhankelijk van de volwassenheid van de organisatie moet L&D een helder overzicht van relevante KPIs kunnen verstrekken.

Het Annual Learning Report

Tijdens de interviews met L&D professionals werd gevraag naar de huidige en gewenste KPIs. Vanuit de antwoorden zijn zes verschillende clusters met concrete KPIs naar voren gekomen. CrossKnowledge heeft op basis van de antwoorden en 20 jaar ervaring een raamwerk ontwikkeld waarmee L&D afdelingen een maatwerk Annual Learning Report kunnen ontwerpen en genereren.  Afhankelijk van de behoeften van uw organisatie kunt u relevante L&D KPIs selecteren uit de onderstaande 6 clusters:

  • L&D-basics: Een overzicht van KPI’s gerelateerd aan basis-L&D-activiteiten in uw organisatie. Over welke elementaire L&D-activiteiten wordt gerapporteerd?
  • L&D-efficiëntie: Deze KPI’s laten zien hoe efficiënt L&D heeft gepresteerd. Is de investering optimaal gebruikt om een maximale resultaat te genereren?
  • Digital learning: Specifieke KPI’s voor organisaties die digital leren inzetten; een indicatie van de evolutie van digital leren. Hoe geavanceerd is digital leren binnen de organisatie en wat levert het op?
  • L&D-organisatie en -resultaten: Een overzicht met kwantitatieve KPI’s en kwalitatieve beschrijvingen. Hoe presteert de L&D afdeling en hoe verhoud zich dit tot de externe benchmark?
  • Werkelijke effectiviteit van L&D: Indicatoren van de impact van L&D-initiatieven. Hoe groot is de impact van L&D-initiatieven op prestaties van werknemers en organisatiedoelen?
  • L&D-effectiviteit voor specifieke strategische uitdagingen: Indicatoren voor de impact op specifieke strategische leerinitiatieven van de organisatie. Hoe groot is de impact van L&D-initiatieven op prestaties van nieuwe werknemers, talenten en op de leiders van de organisatie?

Door middel van goed geselecteerde KPIs kan L&D nu de stap zetten naar een geïntegreerd Annual Learning Report. Het is essentieel dat vanuit de beschikbare L&D data, de invulling van het ALR afgestemd wordt op de behoeften van de business- en HR-stakeholders. Op basis van ervaring wordt aangeraden circa 8 KPIs te selecteren en daarover te rapporteren gedurende 12 maanden. Vervolgens kan via de vraag  “welke KPIs zijn naast de huidige relevant ” aan het senior management, het ALR worden aangescherpt.

Hoe vergroot L&D haar relevantie en zichtbaarheid?

Ervan uitgaande dat L&D-afdelingen hun relevantie en zichtbaarheid nog verder kunnen vergroten, raden wij aan om de Annual Learning Report-clusters en KPI’s te operationaliseren voor uw organisatie. Hiervoor kunnen de volgende acties in gang worden gezet:

  • Analyseer de L&D-rapportagebehoeften van uw organisatie – wat wil het management weten?.
  • Stel vast welke bruikbare mogelijkheden voor dataverzameling er zijn.
  • Selecteer circa 8 KPI’s voor het Annual Learning Report die bij de behoeften passen.
  • Stel een eerste versie van uw ALR op en valideer deze met L&D- en HR-stakeholders.
  • Stel op basis van feedback een tweede versie van uw ALR op en valideer deze.
  • Ontwikkel op basis van de feedback een Learning Report-raamwerk dat op uw organisatie is afgestemd. Streef ernaar om elk kwartaal te rapporteren aan L&D-stakeholders, en elk jaar aan het bedrijf in het geheel of de hele HR- en L&D-community.

Een L&D strategie is zinloos als deze niet nauw aansluit bij de strategie en doelen van de organisatie: L&D opereert immers niet in een vacuüm. Het ultieme doel van L&D is niet het ontwerpen en uitvoeren van mooie opleidingsprogramma’s, het doel is om bij medewerkers en teams kennis en vaardigheden te ontwikkelen, die ze nodig hebben om hun werk optimaal te kunnen uitvoeren. Het Annual Learning Report biedt de structuur om aan te tonen dat leerinitiatieven zijn afgeleid van de bedrijfsstrategie en bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen. Recente best practices tonen aan dat het ALR kan bijdragen aan een helder inzicht van toegevoegde L&D waarde. Een neveneffect is dat L&D-leiders als geloofwaardige en gerespecteerde performance partner worden gezien. Deze combinatie van effecten kan een positieve invloed hebben op besluitvorming m.b.t. toekomstige opleidingsinvesteringen.


Auteur

De auteur van dit artikel is Jan Rijken – Learning Director bij Wiley-Crossknowledge / Visiting professor at IE business school / voormalig CLO bij KPMG, ABN-AMRO & Daimler.

Annual learning report

 

 

Discover also