Maturidade de processos: os modelos de maturidade no fluxo de trabalho

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Maturidade de processos: os modelos de maturidade no fluxo de trabalho

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Maturidade de processos: os modelos de maturidade no fluxo de trabalho

Nos últimos artigos, nós abordamos sobre quais foram as origens dos modelos de maturidade (parte 1), até sua evolução em uma ferramenta útil para o T&D (parte 2). Embora não tenha sido citado todos os modelos de maturidade de processos existentes, queremos falar sobre mais um: o “Enterprise Learning Framework” de Dani Johnson. 

Antes de lançar sua própria empresa de consultoria, Dani Johnson estava na Deloitte com Josh Bersin e trabalhou no modelo HILO. Quando ela se aventurou por conta própria, decidiu aproveitar sua profunda experiência em ciência da gestão e consultoria de negócios para refinar o modelo HILO. Seu objetivo era aproximá-lo da realidade das empresas, alinhando com sua filosofia de um T&D totalmente descentralizado e personalizado, que enfim foca em seu objetivo principal de facilitar os negócios.

A maturidade de processos com o “Enterprise Learning Framework”

O Enterprise Learning Framework de Dani Johnson é articulado em quatro seções, que são segmentadas em áreas de foco específicas. Veja abaixo:

Seção 1: Estratégia e Experiência 

O desenvolvimento do colaborador é propriedade de toda a organização, não apenas da função do T&D. “Estratégia Empresarial”, “Filosofia e Estratégia de Aprendizagem Organizacional”, “Experiência de Desenvolvimento de Colaboradores” e “Cultura de Aprendizagem Organizacional” são as “condições” que irão encorajar ou desencorajar a aprendizagem dentro de uma organização. Alinhar essas quatro áreas de foco e considerar suas funções no desenvolvimento de colaboradores é crucial para integrar o aprendizado ao trabalho.

Seção 2: Design

“Contextos de aprendizagem” e “Infraestrutura e tecnologias” são duas áreas de foco mais familiares para os profissionais de T&D, pois incluem os contextos de aprendizagem (ou seja, as maneiras pelas quais os colaboradores irão aprender) e quais serão as tecnologias e infraestrutura utilizadas para a entrega da aprendizagem. A pesquisa do modelo HILO também identifica a progressão na carreira como uma área de foco integral que determina como os colaboradores aprendem a dominar suas funções atuais, bem como se preparam para as próximas funções e todas as funções que podem desempenhar na empresa.

Seção 3: Administração e supervisão 

As duas áreas de foco nesta seção são “Organização e Governança” e “Análise, Medição e Inteligência”. Considerando que o T&D pode ter tido um alto grau de controle sobre a tomada de decisão e medição de desenvolvimento de colaboradores no passado, esses elementos nas organizações de aprendizagem mais maduras de hoje são mais prováveis ​​de serem administrados em conjunto. Além disso, há maior probabilidade dos dados serem compartilhados por toda a empresa para garantir melhores decisões no desenvolvimento de colaboradores.

Seção 4: Competências de capacitação de T&D

O estudo do modelo HILO descreve claramente um conjunto de competências que o T&D deve possuir para apoiar e influenciar a implementação bem-sucedida dessa estrutura. Essas áreas de foco são: 

  • Criação de “condições”;
  • Competências de negócios; 
  • Aumento do desempenho;
  • Contextualização; 
  • Análise;
  • Design;
  • Entrega.

E os resultados da aprendizagem corporativa?

Há exatamente 30 anos, Peter Senge lançou seu livro chamado “The Fifth Discipline”. Nele, é utilizado uma metáfora de elefante para ilustrar o porquê o “Pensamento Sistêmico” é a quinta disciplina necessária para criar uma organização de aprendizagem (as outras quatro são “Visão Compartilhada”, “Modelos Mentais”, “Aprendizado em Equipe” e “Domínio Pessoal”). A metáfora ilustra que, embora você certamente pudesse dividir um elefante ao meio, não terminaria com dois elefantes menores. O objetivo era sublinhar a importância de analisar padrões em uma organização de um ponto de vista holístico, em vez de dividi-los em partes menores apenas para torná-los mais gerenciáveis.

Mesmo hoje, os resultados da aprendizagem são frequentemente vistos como um elefante na sala. As tecnologias digitais revolucionaram o treinamento corporativo e nos fornecem os meios para acessar todo o conhecimento disponível a um custo muito menor do que os métodos tradicionais. Essas novas tecnologias também aumentaram a velocidade de entrega. No entanto, o verdadeiro impacto do aprendizado continua sendo uma zona cinzenta em muitos lugares.

Embora seja importante para o T&D demonstrar relevância no imediato, promovendo e garantindo a escalabilidade e eficiência das soluções existentes, ele também precisa antecipar o futuro questionando regularmente as formas atuais de fazer as coisas. Essa importante reflexão não pode se limitar apenas à tecnologia e ao conteúdo, ou mesmo ao engajamento e uso da plataforma de aprendizagem. 

Em vez disso, uma abordagem mais sistêmica e uma estrutura estratégica clara, vista através das lentes dos modelos de maturidade, servirão como um farol estável mesmo em tempos de incerteza. Um estudo publicado pela Fosway em junho de 2019 relatou que 59% dos líderes de T&D descreveram a adoção da aprendizagem digital em sua organização como imatura. Consequentemente, essas organizações eram 3 vezes mais propensas a ter dificuldade em lidar com a Pandemia.

Conclusão

Usar o modelo de maturidade certo pode orientar líderes e profissionais de T&D em toda a organização, tanto no nível local quanto global. Também permitirá que as partes interessadas do negócio e fornecedores terceirizados agreguem mais valor ao construir uma força de trabalho mais qualificada e flexível para sustentar os negócios.

Esperamos que você tenha achado esta série interessante! Podemos não ter oferecido todas as respostas que você procurava, mas abordarmos questões importantes que o ajudarão a planejar sua trajetória.

Para conferir outros conteúdos como esse, você pode acessar o blog da Crossknowledge.

 

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