Treinamento e Desenvolvimento: 15 perguntas que você deve se fazer

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Treinamento e Desenvolvimento: 15 perguntas que você deve se fazer

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Treinamento e Desenvolvimento: 15 perguntas que você deve se fazer

A análise de desempenho das ações de treinamento precisa ser realizada frequentemente nas organizações, pois é a partir dos resultados que é possível garantir uma tomada de decisão mais precisa. Além disso, é ela quem pauta e fornece informações para a área de treinamento e desenvolvimento desenvolver novos planos de aprendizagem. 

Para realizar uma boa pesquisa interna, é importante elaborar as perguntas certas. Aqui, separamos um estudo realizado em uma empresa automotiva. As perguntas e respostas poderão ajudar a compreender como esse tipo de questionário funciona.

As respostas para essas 15 perguntas vão direcionar as entregas da área de treinamento e desenvolvimento. Continue lendo para entender melhor!

Treinamento e Desenvolvimento: 15 perguntas para uma análise de desempenho completa

Estudo de caso: uma das principais marcas automotivas está introduzindo uma nova geração de carros elétricos, além da atual linha de carros movidos a combustível. A expectativa é que os carros elétricos aumentem a receita global, a margem, e forneçam acesso a um novo segmento de clientes. 

A venda de carros elétricos nas concessionárias implica uma grande mudança para a força de vendas, pois eles terão que desenvolver novos conhecimentos e habilidades para comunicar os diferenciais aos seus clientes. Como o conhecimento sobre carros e as habilidades de vendas atuais não são mais suficientes, a área de educação corporativa foi incumbida de desenvolver e implantar um novo programa global de vendas.

Essas são as 15 perguntas que a área de treinamento e desenvolvimento deve fazer para desenhar o escopo e avaliar a performance do novo programa de treinamento. As respostas estão aplicadas ao estudo de caso descrito acima: 

1. Quais são seus planos de negócios para o próximo ano? 

Estamos lançando uma nova geração de carros elétricos em resposta à evolução do mercado automotivo, às necessidades dos clientes, às iniciativas dos concorrentes e às esperadas limitações legais quanto ao uso de carros movidos a combustível.

2. Quais são as implicações desses planos nos colaboradores?

A equipe comercial historicamente concentrou-se na venda dos carros movidos a combustível.  Dada a nova estratégia com foco em carros elétricos, acreditamos que a equipe não possui as habilidades necessárias para vender os carros elétricos.

3. Esses planos exigem o desenvolvimento de novas competências para essa força de trabalho?

A equipe de vendas precisa ser re-capacitada para poder vender os novos carros elétricos, além de continuar vendendo os atuais carros movidos a combustível.

4. Qual novo desempenho você espera do seu público-alvo?

Esperamos que nossa força de vendas comercialize e venda os carros elétricos para clientes atuais e novos, aumentando nossa receita e margem nesse processo, com base em objetivos claros de desempenho.

5. Qual é a lacuna de desempenho – quais as competências-chave que precisamos desenvolver? 

A força de vendas precisa adquirir conhecimento técnico sobre os recursos dos carros elétricos, assim como informações relevantes para posicionar as suas vantagens versus os carros movidos a combustível. Precisa também desenvolver competências para convencer os clientes e realizar vendas. Podemos usar os dados disponíveis para analisar o nível de conhecimento atual, sobretudo os dos “high-performers” e os pontos que os diferenciam dos demais.

6. Você acredita que uma solução de aprendizagem é a resposta para o desenvolvimento dessas novas competências-chave?

Dada a nossa experiência no lançamento de carros novos, acreditamos que é necessária uma solução educacional para permitir que a força de vendas desenvolva os conhecimentos e as habilidades relevantes. Cremos que uma solução blended com recursos de avaliação funciona melhor. Além disso, precisamos configurar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento e uma comunidade onde a equipe de vendas possa criar e compartilhar conhecimentos de carros elétricos via aprendizado social.

7. Que tipo de solução de aprendizagem você precisa com base em sua experiência e conhecimento do público-alvo?

A empresa conta com o treinamento e desenvolvimento como especialista para projetar a melhor solução de aprendizagem. Com base em experiências anteriores, preferimos uma solução combinada com recursos de avaliação para personalizar o máximo possível. Paralelamente, queremos co-criar uma infraestrutura de gestão de conhecimento e uma comunidade onde a equipe de vendas possa adquirir e compartilhar conhecimentos relevantes sobre carros elétricos, por meio de aprendizagem social.

8. Qual deve ser o resultado dessa intervenção e que mudanças você deseja ver?

Queremos ver uma força de vendas qualificada com o conhecimento técnico relevante e as habilidades de vendas certas para poder comercializar e vender os novos carros elétricos. Isso implica em um nível de competência e de confiança mais altos, que possamos avaliar. Também queremos que nossa força de vendas compartilhe conhecimento sobre carros elétricos e insights de clientes no futuro.

9. Qual é o cronograma esperado para o desenvolvimento dos novos conhecimentos?

Estamos lançando os primeiros carros elétricos em 6 meses. A força de vendas precisa ser totalmente treinada antes dessa data para atender à primeira onda de clientes, especialmente porque a divulgação começará em 4 meses.

10. Você pode definir o tamanho do público-alvo exato para esta iniciativa de desenvolvimento?

O público-alvo é a nossa força de vendas global, cerca de 12.000 pessoas em 62 países. Além disso, os 1.500 gerentes de vendas também precisam ser qualificados.

11. Você vê algum gargalo na implementação de uma solução de aprendizado para o seu público-alvo?

Vemos quatro gargalos principais:

  • O primeiro é a implementação do programa global de vendas em tempo para o lançamento dos novos carros elétricos.
  • O segundo é a capacidade limitada de acompanhamento no nível da gerência de vendas para incorporar o aprendizado.
  • O terceiro é garantir que a solução possa ser oferecida a todos os novos participantes no futuro.
  • O quarto gargalo é permitir o compartilhamento de conhecimento nas comunidades de vendas.

12. Você pode identificar especialistas para ajudar a desenvolver uma proposta de solução de aprendizado: abordagem, KPIs, conteúdo e custos?

Identificamos dois gerentes de produtos de carros elétricos que podem trabalhar com treinamento e desenvolvimento para moldar e desenvolver a solução global de aprendizado e determinar os KPIs desse programa. O T&D pode entrar em contato com especialistas externos para obter informações sobre habilidades de vendas e treinamento, se necessário.

13. Você sabe determinar o orçamento da solução e os patrocinadores para ajudar o T&D a desenvolver e implantar a solução de aprendizado?

O principal patrocinador é o Diretor Global de Marketing de carros elétricos, que incluirá o orçamento de treinamento em seu orçamento geral de marketing e projeto.

14. Como você permitirá que a solução de aprendizado seja incorporada ao fluxo de trabalho: o que você fará e o que espera da área de treinamento?

Vamos desenvolver um curso blended, com a maioria dos treinamentos produtos disponibilizados on-line, por meio de uma solução móvel, para que a equipe possa ser pré-treinada antes das oficinas presenciais. Vamos também organizar um módulo de treinamento complementar para os gerentes de vendas, para garantir que o aprendizado seja incorporado no local de trabalho. Em termos de eficácia, faz sentido fornecer ferramentas de suporte ao desempenho no local de trabalho para incorporar o aprendizado no fluxo de trabalho.

15. Como você deseja avaliar os resultados e o acompanhamento da solução de aprendizado?

Gostaríamos de estar envolvidos na fase de planejamento. Além disso, precisamos estar presentes nos workshops de entrega e sermos informados sobre os resultados pós-treinamento em termos básicos (número de pessoas treinadas etc.) e impacto do treinamento (melhora de competência e confiança). Por fim, queremos que o treinamento sobre carros elétricos seja oferecido a todos os novos vendedores no futuro.

Conclusão

Cinco ingredientes necessários serão garantidos para permitir que o Treinamento e Desenvolvimento tome uma decisão validada de não aprovação: 

  • Uma necessidade de desempenho;
  • Objetivos de aprendizado;
  • Patrocinador comercial;
  • Público-alvo;
  • Recursos do projeto de treinamento e desenvolvimento.

Supondo que as respostas determinem uma necessidade de aprendizado, as próximas etapas são projetar e implantar uma solução de aprendizado bem-sucedida. Em seguida, facilite a incorporação no local de trabalho e avalie o impacto nos colaboradores. 

As respostas para as 15 perguntas também oferecem às equipes de treinamento e desenvolvimento uma grande oportunidade de ser um parceiro de desempenho real da organização e gerar impacto respeitando orçamento, prazos e expectativas.

Este artigo foi originalmente escrito por Jan Rijken, diretor da CrossKnowledge Academy e ex-VP de T&D de empresas como KPMG, ABN-AMRO e Daimler.

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